Оценка персонала в долгосрочном уходе

Долгосрочная помощь известна высокими показателями текучести кадров, особенно среди CNA. Однако, когда вы нанимаете на работу, вы можете увеличить вероятность того, что количество сотрудников будет меньше. И когда вы постоянно проводите оценку персонала при длительном уходе, вы повышаете вероятность того, что хорошие люди останутся.

Безусловно, работа тяжелая, а денег мало. Когда я оправился от серьезных травм в автомобильной аварии, я стал жителем дома престарелых, где я был администратором. За это время я начал обрабатывать этот вопрос оборота с другой точки зрения. Стабильное кадровое обеспечение имеет много преимуществ, включая непрерывность ухода, финансовую экономию и повышение качества.

Как администратор, когда я беру интервью у потенциального нового работника по уходу, я начинаю с вопроса: «Так почему же вы хотели стать медсестрой / CNA?» Это хороший вопрос ледокола. Любой может ответить на него, и это дает мне представление о том, кто этот человек. Обычно я слышу что-то вроде «мне нравится улыбаться кому-то на лице» или «я могу многому научиться у пожилых» или «мы заботились о бабушке, когда я росла, и я поняла, насколько я наслаждаться пожилыми людьми. " На самом деле, это те ответы, которые я хочу - что-то связанное с отношениями. Если я ничего не слышу об отношениях, это красный флаг для меня.

У меня также есть психологический тест: у меня когда-то был житель, сын которого был адвокатом. Это была замечательная семья, внимательная к матери, поддерживающая учреждение. Мысленно я представлял себе, что беру этого нового наемника по коридору, представляю его / ее сыну и говорю: «Я бы хотел, чтобы вы встретились ______. Я думаю, что она станет прекрасным воспитателем вашей матери». Если бы я не мог представить эту сцену, то знал, что есть проблема.

Как только этот человек будет нанят и ориентирован, мы представим его / ее небольшой группе людей, заявив, что мы хотим, чтобы он / она развивал отношения с каждым из них - по сути, заботясь о них, а также заботясь об этих людях. Некоторое время все идет хорошо, пока не пройдут первые 6-месячные или 12-месячные оценки. Затем появляется эта форма оценки, которая задает такие вопросы, как: как часто вы отсутствовали? Как часто вы опаздывали? Как часто ваша документация опаздывала или отсутствовала? Другими словами, мы замечаем, что сотрудники делают неправильные вещи, а не правильные.

Откуда появились эти формы оценки? Вероятно, с завода, где царит производительность. Когда вы в последний раз видели форму оценки, в которой говорилось: «Я видел, как вы вывозили жителя на улицу в солнечный день ____ раз в этом году». Я видел, как вы вызывали улыбку на лице жителя ____ раз в этом году. Я видел, как ты держал за руку плачущего ___ много раз в этом году.

На подсознательном уровне сотрудники начнут сдвиг в своей работе. «Я думал, что вы хотели, чтобы я потратил время на общение с жителями, но, очевидно, мне нужно ускорить процесс». Затем менеджеры критикуют сотрудников за то, что они воспринимают жителей как объекты на конвейере, не понимая, что мы непреднамеренно создаем такое ожидание.

Однажды я столкнулся с CNA, поющим и танцующим с жителем в зале. Она увидела меня, ее лицо покраснело, и она извинилась. Зачем? Это был житель, который был печально известен тем, что отказывался ходить с персоналом, чтобы поддерживать свою мобильность. Делая деятельность забавой, этот CNA успешно вовлек резидента. Я сказал ей, что не нужно извиняться, потому что я был взволнован, увидев, что житель идет, танцует и улыбается.

Затем я начал задаваться вопросом: «Что я делаю, чтобы мои сотрудники думали, что они должны извиниться за то, что они развлекаются и развивают отношения с жителями? Что мне нужно изменить, чтобы поддержать эту культуру? »

Люди учат тестированию и выполняют тест. Мы все хотим хорошей оценки, чтобы оправдать или превзойти ожидания нашего босса. Если мы обнаружим, что ПРОДУКТИВНОСТЬ ценится за ОТНОШЕНИЯ, то это то, что будет предоставлено - роботизированная, неэмоциональная, беспристрастная помощь. Сегодняшняя среда здравоохранения вынуждает нас «делать больше с меньшими затратами», а деньги не предоставляются большему количеству сотрудников, поэтому необходимо соблюдать баланс.

Результаты выездного собеседования часто показывают, что основной причиной, по которой люди покидают долгосрочные медицинские учреждения, является нехватка времени для установления отношений с жителями. Это не должно быть сюрпризом; наши сотрудники говорят нам, чего они хотят, и это то же, что хотят менеджеры, жители и семьи: отношения. И еще одна замечательная вещь: это также приводит к качественным результатам для пациентов! Сосредоточение на отношениях создает беспроигрышную ситуацию!

Спасибо Филипу Дюбуа, CNHA, FACHCA за помощь в написании этой статьи. Он является помощником руководителя программы в Управлении долгосрочного ухода в Колледже Святого Иосифа в штате Мэн, а также национальным спикером по темам приемной / приемной помощи, проживающим в доме престарелых, где он был администратором, безопасности на рабочем месте, этики, прощения, и христианский ответ на горе. Он является бывшим президентом и главой Американского колледжа администраторов здравоохранения в штате Мэн; лицензированный адвентистский христианский служитель; лицензированный приемный / приемный отец; член группы «Надежда для детей Мэна»; Координатор Галереи Мэнского Сердца. Он выпустил компакт-диск с христианской музыкой «Песни избавления» в 2010 году.